Les entreprises familiales à succès visent la lune 13 août 2018

Pour les entreprises familiales, planifier un avenir ambitieux revient à planifier une aventure spatiale.

Bata Shoes est le plus grand détaillant de chaussures au monde. Fondé en 1894, l’entreprise a récemment participé au défi des entreprises familiales de l’INSEAD . Alors qu’ils effectuaient un exercice visant à explorer leurs valeurs et leur vision familiales, l’un des membres de la nouvelle génération de la famille a lancé : « Pourquoi pas un magasin de chaussures sur la lune ? »

Son aspiration était logique. Après tout, où le plus grand vendeur de chaussures au monde devrait-il jeter son dévolu, sinon sur l'espace ? Bien qu'audacieux, ce projet est également resté dans nos esprits comme une puissante métaphore de la façon dont les entreprises familiales prospères envisagent et planifient l'avenir.

Plus nous avons étudié le sujet, plus nous avons réalisé que planifier une entreprise familiale à long terme revient à planifier un voyage dans l’espace. Cela exige une communication efficace, des valeurs et une vision communes, une planification solide, un investissement important de talents et d’argent et une responsabilité. Aucune famille ne pourrait s’envoler dans l’espace sans s’engager à atteindre un objectif commun, la raison pour laquelle ils sont tous ensemble dans leur navette spatiale.

Mais de nombreuses familles évitent le processus critique de planification familiale et restent donc bloquées sur la rampe de lancement. Même si elles décollent, sans plan familial adéquat, le vol est perturbé, dévie de sa trajectoire ou de son altitude et, dans le pire des cas, la navette spatiale s'écrase. La raison la plus courante d'un crash est l'incapacité des familles à planifier leur vie après la mort du fondateur. Les frères et sœurs se disputent souvent le contrôle et divisent les entreprises familiales ou les poussent à la faillite au cours de longues batailles pour le contrôle.

De nombreuses familles d'entrepreneurs pensent qu'elles doivent préserver l'harmonie familiale en évitant d'aborder des sujets délicats comme la succession, la propriété ou la gouvernance. La réalité est tout le contraire. Nous avons vu de nombreuses familles ayant des plans d'affaires et une stratégie bien pensés se retrouver dans la tourmente parce que le côté familial de l'entreprise familiale n'avait pas été correctement planifié.

C’est pour cette raison que nous avons entrepris de créer un manuel de terrain pour aider les familles à viser la lune, ensemble. « Une entreprise familiale sur la lune » est l’aboutissement de nos décennies de recherche et de travail avec des entreprises familiales. Il s’appuie sur des cadres éprouvés pour aider les familles à s’aligner sur leur avenir collectif.

Dans notre livre, nous détaillons comment les familles peuvent mettre en œuvre le processus de planification parallèle, un cadre en huit étapes qui amène les familles à répondre à des questions cruciales sur leur avenir.

Une bonne entreprise familiale répondra directement à des questions telles que : Valeurs : Qu'est-ce qui est important pour notre famille ? Les grandes familles d'affaires partagent des valeurs communes qui guident les décisions de la famille et de la direction.

Vision : Quel avenir est souhaitable en fonction de nos valeurs ? Lorsque vous vous engagez en tant que famille à réaliser cette vision, vous élaborerez des objectifs et des stratégies qui sont rationnels et réalisables.

Stratégie (entreprise et famille) : Comment allons-nous réaliser nos visions d'entreprise et familiales ? Lorsqu'une famille est impliquée dans une entreprise, les choses deviennent plus personnelles. Il est essentiel que la stratégie d'entreprise intègre la stratégie familiale. Par exemple, si la vision de votre famille est de devenir propriétaire de l'entreprise à long terme, votre stratégie familiale doit inclure la participation de membres qualifiés de la famille aux activités de l'entreprise et une planification active de la carrière de la prochaine génération.

Investissement (capital humain et capital financier) : Quelles ressources humaines et financières allons-nous apporter ? Les décisions en matière d'investissement financier constituent un défi, même pour les familles les plus compétentes et les plus actives. De telles décisions impliquent des exigences concurrentes avec divers effets potentiels en cascade sur la richesse de la famille. De plus, déterminer qui travaillera dans l'entreprise, qui ne le fera pas et le type de véhicules disponibles pour ceux qui veulent descendre du vaisseau spatial en plein vol seront également des décisions cruciales à prendre en compte.

Gouvernance (famille et entreprise) : comment prendre des décisions et garantir la responsabilité ? Les entreprises familiales ont encore plus besoin de conseils d’administration que les entreprises non familiales. Les entreprises familiales les plus professionnelles ont des administrateurs indépendants, extérieurs à la famille et à l’entreprise. Cela garantit la responsabilité et l’alignement des intérêts de la famille et de l’entreprise. La gouvernance familiale est tout aussi importante pour assurer cet alignement. Des réunions familiales régulières ou un conseil de famille peuvent aider à consolider les décisions importantes. Un accord familial formel sur les politiques relatives à l’emploi et aux carrières peut réduire les conflits.

Dans notre livre, nous donnons aux familles des éléments pour planifier ces étapes d'action, comme un jeu de cartes de valeurs et des activités amusantes à chaque étape. Mais ce qui soutient vraiment le processus de planification parallèle, c'est lorsque les familles acceptent de s'asseoir ensemble et de s'engager à élaborer les réponses à ces questions qui aboutiront finalement à la détermination de leur objectif commun. C'est la base de la planification de la stratégie commerciale et familiale, qui peut commencer par une analyse SWOT de la concurrence pour l'entreprise et une évaluation de l'engagement pour la famille. En fin de compte, aucune de ces étapes ne se déroule sans une communication basée sur le respect, l'écoute, la garantie de ne laisser personne de côté (même s'il est possible que tout le monde ne veuille pas s'impliquer immédiatement), l'adéquation des compétences aux rôles et l'accord sur la manière d'investir le capital financier de la famille et, plus important encore, son capital humain.

Aucune de ces étapes ne peut être accomplie en une heure de réunion. Elles doivent être examinées en profondeur et non de manière isolée. Créer un plan de vol pour un voyage vers la Lune n’est pas chose facile et ne devrait pas l’être. L’analogie avec le vol spatial s’applique également de manière critique à la prochaine génération. Nous avons évoqué des idées telles que la planification du voyage et le lancement dans l’espace, car les entrepreneurs familiaux sont des pionniers, allant dans des endroits où personne n’est allé auparavant. Cela est tout aussi pertinent pour la prochaine génération que pour les fondateurs d’entreprises familiales. Les entreprises familiales qui réussissent sont celles qui préparent chaque génération à se lancer dans son propre parcours entrepreneurial pour perpétuer l’héritage familial.

Une entreprise mondiale prospère basée sur des valeurs

Pour démontrer pourquoi un accord sur les valeurs et la stratégie familiales est crucial pour propulser une entreprise familiale vers les étoiles, prenons l’histoire de MAS Holdings, une entreprise de fabrication de vêtements de plusieurs milliards de dollars originaire du Sri Lanka.

L’entreprise a été fondée par trois frères, Mahesh, Sharad et Ajay, pendant la guerre civile au Sri Lanka. Ils voulaient remettre en question le modèle typique des « ateliers clandestins » de nombreux fabricants de vêtements. Leur objectif était de donner plus de pouvoir à leurs employés, dont 85 % sont des femmes.

Les valeurs qu'ils ont choisies sont « l'humilité, la confiance et le respect mutuel ». Ils pensaient que des employés ayant la possibilité de se former pour occuper de bons emplois, mieux payés et respectés, seraient heureux et très productifs. Ils avaient raison. L'entreprise compte aujourd'hui 94 000 employés et fournit certaines des plus grandes marques de mode, telles que Nike, Victoria's Secret, Lululemon et Marks & Spencer.

Ajay a raconté avec affection l'histoire de Kumari, une couturière qu'il avait embauchée. Elle n'avait jamais vu de machine à coudre avant de travailler chez MAS. Mais peu de temps après, elle a été promue au poste de chef d'équipe, puis de superviseur. Elle a suivi les cours d'informatique et d'anglais de l'entreprise et a ensuite été envoyée travailler dans le New Jersey au centre de développement et de conception de nouveaux produits de l'entreprise. Elle n'avait jamais quitté sa ville natale auparavant.

Le modèle économique axé sur les objectifs de MAS lui a permis de prospérer et l’entreprise continue de prendre des décisions pour aider les plus démunis. Lorsque les clients ont souhaité que l’entreprise renforce ses capacités, elle a choisi d’implanter des usines dans le nord du Sri Lanka (le territoire autrefois contrôlé par les rebelles des Tigres tamouls), ce que M. Ajay appelle « une décision à la fois éthique et financière ».

Randel Carlock est professeur titulaire de la chaire Berghmans Lhoist en leadership entrepreneurial à l'INSEAD. Il a été le premier directeur académique du Centre Wendel pour les entreprises familiales et est le directeur de The Family Enterprise Challenge, un programme de formation pour les dirigeants d'entreprises familiales. Il est également l'auteur de plusieurs autres ouvrages sur les entreprises familiales.

Keng-Fun Loh est l'associée directrice de Family and Business Learning. Elle est titulaire du certificat du Family Firm Institute (FFI) en conseil aux entreprises familiales. « Une entreprise familiale sur la Lune » est son premier livre.

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Cet article a été publié pour la première fois sur INSEAD Knowledge (http://knowledge.insead.edu).